Prozesse müssen gemeinsam mit den Mitarbeitenden entwickelt werden, die täglich damit arbeiten. Sie kennen die Abläufe, Sonderfälle und Risiken am besten. Gleichzeitig sind bestehende Prozesse über viele Jahre gewachsen. Viele Schritte werden nicht mehr hinterfragt, weil sie immer so gemacht wurden. Aussagen wie «Das brauchen wir zwingend» oder «Das geht bei uns nicht anders» sind deshalb in Projekten keine Seltenheit.
Hier beginnt die Aufgabe der Projektleitung: zuhören, verstehen, aber auch kritisch hinterfragen. Braucht es diese Funktion wirklich? Wie häufig tritt der Sonderfall auf? Was passiert, wenn wir darauf verzichten? Könnte der Prozess auch einfacher funktionieren? Diese Fragen führen nicht immer zu Begeisterung.
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Vereinfachungen bedeuten fast immer Veränderungen. Zuständigkeiten verschieben sich, bisherige Abläufe fallen weg und einzelne Anforderungen werden bewusst nicht umgesetzt. Damit sind Konflikte oft vorprogrammiert.
Die betroffenen Mitarbeitenden sehen verständlicherweise vor allem die Risiken für ihren eigenen Bereich. Die Projektleitung muss hingegen das Gesamtsystem betrachten. Was für eine Abteilung optimal ist, kann die Lösung insgesamt unnötig kompliziert machen.
Deshalb braucht es bei grundlegenden Vereinfachungen die Unterstützung des Managements. Die Projektleitung kann Varianten aufzeigen, Chancen und Risiken bewerten und Empfehlungen abgeben. Entscheide, die mehrere Bereiche betreffen oder bestehende Abläufe bewusst verändern, müssen jedoch klar getragen werden. Ohne diese Unterstützung bleibt häufig der bestehende Prozess bestehen, nicht weil er die beste Lösung ist, sondern weil er am wenigsten Widerstand erzeugt.
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In einem vergangenen Projekt war die Wellenplanung einer der komplexesten Prozesse. Sie steuerte, wann und in welcher Reihenfolge Aufträge für die Filialbelieferung freigegeben wurden. Die bestehende Logik enthielt zahlreiche Einflussfaktoren, Regeln und Sonderfälle. Gleichzeitig waren die möglichen Auswirkungen einer Fehlfunktion gross. Entsprechend hoch war der Respekt vor Veränderungen.
Das Potenzial zur Vereinfachung war vorhanden. Die Diskussion wurde jedoch zu spät im Projekt geführt. Zu diesem Zeitpunkt wurde der Zeitdruck bereits grösser und es fehlte der Raum, alle betroffenen Abteilungen ausreichend einzubeziehen.

Am Ende wurde ein grosser Teil der bestehenden Logik als Eigenentwicklung umgesetzt. Die Lösung funktionierte, war aber in der Umsetzung sehr teuer, führte zu vielen Teststunden, einem hohen Wartungsaufwand und einer starken Abhängigkeit von wenigen Spezialisten. Mit mehr Zeit in einer frühen Projektphase hätte die Komplexität vermutlich reduziert werden können, ohne die Versorgung der Filialen unnötig zu gefährden.
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«Keep it simple» bedeutet nicht, Risiken zu ignorieren oder funktionierende Prozesse leichtfertig zu verändern. Es geht um einen Balanceakt: Auf der einen Seite stehen die Chancen einer einfacheren Lösung: weniger Fehler, tiefere Kosten und weniger Abhängigkeit von Spezialisten. Auf der anderen Seite stehen reale betriebliche Risiken. Nicht jeder Sonderfall ist unnötig und nicht jede Vereinfachung führt automatisch zu einem besseren Prozess. Die richtige Lösung ist deshalb nicht die einfachste denkbare Lösung, sondern die einfachste Lösung, die den Betrieb zuverlässig unterstützt.
Aus meiner Erfahrung sind drei Punkte entscheidend:

• Prozesse vereinfachen, bevor sie digitalisiert werden
• Standardlösungen bevorzugen, wenn sie die Anforderungen ausreichend erfüllen
• Sonderfälle nur dann im System abbilden, wenn ihr Nutzen den zusätzlichen Aufwand rechtfertigt

Vor allem aber muss genügend Zeit für diese Diskussionen eingeplant werden. Vereinfachung lässt sich nicht nebenbei erledigen. Sie braucht Analyse, Abstimmung und teilweise auch den Mut, bestehende Abläufe bewusst zu verändern.

Viele komplexe Systeme entstehen nicht durch eine falsche Einzelentscheidung. Sie entstehen, weil jede zusätzliche Anforderung für sich nachvollziehbar erscheint. Die Kunst liegt darin, das Gesamtsystem im Blick zu behalten.
Einfachheit ist keine Einschränkung, sondern ein Qualitätsmerkmal. Sie entsteht jedoch nur, wenn Chancen und Risiken offen diskutiert, Konflikte ausgehalten und die notwendigen Entscheide vom Management unterstützt werden.